Talentudvikling, jobprofiler og gamle vaner

”Medarbejderne er aktive medspillere, når nye jobprofiler skal dannes, eller der skal laves om på en eksisterende. I jobprofilerne udvælges en række forskellige succeskriterier. Kriterierne spænder vidt fra det rent faglige til det mere teamprægede. Der indgår således en kombination af både hårde og bløde værdier, der appellerer til både mænd og kvinder.”

  • Nordea
  • Niels Gregers Hansen, Head of HR Nordic Banking Denmark

Fakta:

Nordea har ca. 10 mio. kunder, over 1.200 filialer og en førende position inden for netbanking med 4,8 mio. e-kunder. Nordea-aktien er noteret på OMX Den Nordiske Børs i Stockholm, Helsinki og København, og indtager en position som nr. et eller to på de fleste nordiske markeder. Nordea har over 1200 filialer og beskæftiger 30.000 personer omregnet i fuldtid. I Danmark er fordelingen blandt medarbejdere følgende: 

  • Antal Bankrådgivere: Mænd: 397, Kvinder: 725.
  • Antal Filialdirektører: Mænd: 93, Kvinder: 59.
  • Antal Salgsassistenter: Mænd 13, Kvinder 77.
  • Antal i Markets (dealere mv.): Mænd: 443, Kvinder: 238.
  • Antal personer der i perioden 1./8. 2007 --> 29./2. 2008 har skiftet job i Nordea: Mænd: 419, Kvinder: 450

Diversitet

I Nordea er antallet af mandlige og kvindelige medarbejdere inden for koncernen forholdsvis lige. Ifølge Niels Gregers Hansen er det ikke ud fra en bevidst strategi, men mere at banken ”altid har haft rimelige arbejdstider, og at vi har haft ordnede forhold”. Nordea har ikke decideret haft fokus på kvinderne, men har kunnet tilbyde en række faciliteter, der har virket lige tiltrækkende på både mænd og kvinder. Virksomheden har ikke taget specielle initiativer i tidens løb for at fremme andelen af kvinder. Det har hovedsageligt været i forbindelse med overenskomsten, hvor en række tiltag har forbedret kvindernes muligheder, herunder fuld løn under barsel.

Rammer/strategi

Nordea har arbejdet aktivt med jobprofiler for at sikre objektivitet i lønnen. I de omkring 400 jobprofiler i virksomhedens danske del, er der en række forskellige succeskriterier til hver enkelt profil. Medarbejderne er aktive medspillere, når nye jobprofiler skal dannes, eller der skal laves om på en eksisterende. Typisk inviteres en række medarbejdere, hvori begge køn er repræsenteret, til en workshop sammen med HR-afdelingen. Her udvælges en række succeskriterier for den pågældende jobprofil. Kriterierne spænder vidt fra det rent faglige til det mere teampræget. Der indgår således en kombination af både hårde og bløde værdier, der appellerer til både mænd og kvinder. Fastsættelse af lønnen sker på baggrund af årlige udviklingssamtaler, hvor medarbejderne bliver bedømt på, hvordan de lever op til de succeskriterier, der er fastsat for deres jobprofil.

Indførelsen af jobprofiler har medført, at der blandt Nordeas 1122 bankrådgivere i dag næsten er fuld ligeløn mellem mænd og kvinder. Niels Gregers Hansen understreger, at jobprofilen har været en succes, og udtaler ”i nogle jobprofiler har kvinderne overhalet mændene i den gennemsnitlige løn”.

Nordea har som et nyt tiltag gjort op med kravet om, at filialdirektører skal bo i nærområdet. Det har tidligere været et krav, da mange af kunderne i de lokale afdelinger har ønsket dette. Med det nye initiativ håber Nordea at kunne tiltrække flere kvinder, da potentielle kvindelige ledere ikke i samme grad som mændene har mulighed for at flytte. Niels Gregers Hansen udtaler:

”Vi tror, at det er en barriere. Mændene vil sådan set godt flytte, (.....) for så kan konen bare køre lidt længere, hvis det er det. Men hvis det nu er hende, der skal være filialdirektør og flytte, vil manden typisk ikke flytte, men han vil gerne købe en ekstra bil til hende, så hun kan køre frem og tilbage.”

Dagsordenen har flyttet sig fra at være kundernes behov i form af filialdirektørens nærhed til området hen imod et mere fagligt præget fokus. Nu handler det om at have den bedste person til jobbet, fagligt, personligt og ledelsesmæssigt, og ikke bare dem, der er villige til at flytte. ”Og der har vi sorteret nogle fra, når vi har haft det kriterie” udtaler Niels Gregers Hansen.

Branding/rekruttering

Banken gør meget for at brande sig som et alsidigt sted. Det sker eksempelvis med en elevkampagne på nettet, hvor man kan møde Mark, Kathrine, Muhammed, Christian og Sati. Her fortæller de om sig selv og dagligdagen i Nordea. Dermed vil virksomheden gerne vise sig som en mangfoldig arbejdsplads over for nye potentielle medarbejdere, for som Niels Gregers Hansen udtaler ”når man skal tiltrække den der årgang, skal man ikke have slips og dobbelt manchetter på ligesom mig”.

I Nordea har man ikke ansættelsesudvalg eller specielle forholdsregler om tilstedeværelse af både mænd og kvinder til ansættelsessamtaler. Ansættelser er i høj grad lagt i hænderne på erfarne folk fra HR-afdelingen, som har en stor ekspertise inden for området. Niels Gregers Hansen nævner eksempelvis den årlige ansættelse af op til 120 elever. Her bliver kun 4-5 personer afskediget eller trækker sig ud, i løbet af de to år uddannelsen varer.

”i nogle jobprofiler har kvinderne overhalet mændene i den gennemsnitlige løn”

Interne muligheder

I Nordea flyttes 1100 medarbejdere om året. Der er typisk tale om forfremmelser eller flytning af geografiske hensyn.

Den lige fordeling mellem mænd og kvinder gælder ikke de højere ledelsesposter. Fra områdedirektør og opad i hierarkiet er det mændene, der dominerer stillingerne. Niels Gregers Hansen påpeger, at virksomheden arbejder med de velkendte tiltag for at sikre en mere lige fordeling såsom mentorer, netværk, særlige kurser, bevågenhed og uddannelse. Nordea har arbejdet i en del år med disse tiltag, uden at det dog har rykket specielt på det niveau.

Virksomheden forsøger systematisk at arbejde med talentplejen. Niels Gregers Hansen forklarer, at det ikke fungerer tilstrækkeligt endnu. Fremover vil man forsøge at bruge det mere offensivt, i forhold til de medarbejdere der har potentiale.

Når de ældre medarbejdere bliver 61 år, får de en ekstra uges ferie, når de bliver 62 år, har de mulighed for at få en reduceret arbejdstid, men bibeholde samme løn. Det har været meget effektivt, ikke nødvendigvis fordi folk har brugt ordningen, men fordi den var en mulighed. Så bliver de ældre ansatte længere.

Læs mere ...